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商用车汽配产业升级创新深度解读

大字小字2015年09月29日

大家好!

      两天时间都在仔细听仔细琢磨,发现行业同仁还是挺有默契,同时,必须感谢本次活动组织方李雪松和他的团队,让产业创新人士汇聚至此,分享、互联,带来了新视野。我看到有许多汽配产业未来的侦察兵,发现大家在同一片战场、有着共同的战斗目标,很有趣、也非常鼓舞。今天我代表运通四方公司所在的商用车汽配产业,谈谈平台化转型进展,我主要分享三个观点。


01
传统汽配需转型升级

汽配行业的面临各种困境转型

升级才能寻找下一个生命力


   我认为传统汽配产业当前面临的各种困境,与互联网没有半毛钱关系,是产业发展的必然,互联网来与不来,汽配产业都必须要转型升级。为什么这么说?20多年前,你有资金、有门路,才能在后市场谋到一项生意,比如干汽配、干维修,走成功的,现在都已经成为汽配一代。10多年前,有10万元资金、懂一些技术,就能开一个汽配档口、或者开一个维修厂,后市场的欣欣向荣、万众创业就是从那时候开始,行业进入门槛低,市场松散,你可以带着亲戚朋友一起做生意,这些都形成了中国式特色的汽配圈层。但是到2015年的今天,只有资金和技术,就行不通了。为什么呢?因为后市场经历了20多年的粗狂发展,出现了很多很多问题,例如层层的分销环节、物流环节、仓储环节、维修环节普遍规模不大、经营能力匮乏,当我们还没来得及逐步调整变化,互联网技术革命又来了。美国用了80年时间才形成相对有秩序的后市场服务体系,对比美国,我们这个产业还是挺争气的,我们这个国家用了20年时间完成了工业化革命和信息化革命。于是,我们这个产业就长成这个样子了:

  千亿级别的市场、不计其数的从业老板。渠道产能过剩、无秩序不协同、微生态复杂、渠道层层控制、各方利益分薄、财税不规范、经营抗风险能力差,这些问题,如果长不出一批想改变、能改变、会改变的企业和团队,做不到规范经营、不能植根用户需求、不能改变服务模式,只有互联网技术和精神,是突破不了这些产业黑洞的。所以我说,汽配产业的问题,带有历史性,在巧遇互联网革命时,更应该正视历史问题、理性的从产业升级出发、辨识产业创新的器与道,创新商业模式,寻找下一个生命力。


02
现阶段是最好的创新机遇

如何面对创新定位、模式升级

运营突破、以及团队作战问题


我认为传统汽配产业正面临最好的创新机遇,我们将大有可为。那我们要怎么有所作为呢?我以运通四方的转型升级为例,给大家分享一下商用车汽配供应链的创新探索,希望产业人士能形成互动,共同商讨。我分别从四个逻辑点上谈一谈:关于创新定位问题、模式改变问题、运营突破问题、以及团队作战问题。

第一点关于如何做创新定位。

作为传统产业,我们不需要甩掉自己的基础,去模仿与UBER、滴滴、BAT等互联网企业,我们能做的是这些互联网企业不能做或者说不能轻易做到的。举个例子,我们这个产业很特别。商用车的车主与乘用车就有很大不同,商用车主大多是企业车队、也有个体车主,多以物流车队的形态存在,这些车是生产工具、每天车辆要到处跑,服务于各行各业,比如基建、矿山、产业物流等,随坏随修,这就决定了商用车对维修的需求在地里位置、维修时效两个方面要求很高,目前我国由整车厂构建的服务站体系做不到全满足,所以多种维修机构存在是必然;因此大家看到国道旁、矿山旁分布着商用车的维修厂和汽配档口,这些维修厂大多还不成熟,3-4人一个档口,什么车都修才能维持生计,商用车改装普遍、所以对技术要求复杂、维修附加值不高,工作环境恶劣,维修师傅难养。这种特点决定了,商用车的大部分维修需要场地、技术;维修厂分布很广、维修厂必须是综合维修、配件供应要非常及时、配件必须分布在渠道里、配件必须能一站式供应、配件的技术定位一定要精准。这些商用车特有的问题,决定了商用车后市场的创新,都必须是围绕准、快、全、省、好而努力,在满足客户需求的背后,供应链条的成本和效率的运营效能,是决定服务能够持续提升和改良的关键。选题至此,无论之前的定位是什么,我认为我们都应该冷静地回归到这个本质来。  

第二点:关于模式升级的问题。

运通四方在过去的20年里,初衷未改,一直专注于商用车后市场全供应链的经营。依靠大批发大物流+后市场运营服务的模式,我们做到了很多项全国第一,例如1998年行业第一家使用信息化系统管理配件数据和经营数据;行业第一家启动员工持股的企业,目前超过20年工龄的业务骨干占比30%;行业内第一家股改上市的企业,第一家启动垂直电商平台。截止目前,我们具有国内所有的商用车车型、50万产品SKU7万平方仓储、50多条支线物流、1000名员工,但是,如果模式不改,我们也只能做到华南区域供应链运营业务最大的公司而已,也一直会处于产业黑洞的缠绕和突破过程。为了追求将准、快、全、好、省的服务价值传递到终端去,为了突破产业链问题,我们将需要打通产业链的末梢神经,将纯业务能力转化为产业链平台化能力。这个平台化模式里,包含的角色有维修厂C(即小B)、服务商B、厂商B、平台S,改变原来的层层控制的流通模式,转为网络写作模式,实现信息流实时共享、实物流透明可追溯、商流协同高效。对比以往的模式,我们着力从5个关键点升级:物流与效率、仓储与成本、技术与连通、场景与融合、金融与高度。

  关于物流与效率的改造。我们建立厂家产品出厂直达维修厂的物流通道。减少假货干预,提高物流效能。目前从厂家至华南6省中心库的干线物流社会资源非常充分仍有优化空间、从省级中心库直达市乡镇的支线物流能力、是由我们自己构建、可以做到非常优的效能,从市乡镇到维修厂的物流还比较零散,不同区域的落地方式不同,我们在模式落地的过程,已经融合社会资源,有效利用各地资源建立有秩序管控的一公里配送;我们结合运通四方多年的配送物流运营经验,打造了物流调度平台,借助互联网技术,将实体物流的调度、追踪、优化全面融合到云端数据化,为物流供应链的健康成长提供了平台化保障。

  关于仓储与成本一方面帮助渠道商转型服务商,消化库存,盘活资金,一方面结合互联网技术,打通层层不透明的备货机制,打造分布式、备货均衡的仓储模型,借助大数据实时指导各仓储网点的补货和调货情况,避免不必要的备货资金占用,让渠道回归理性;我认为互联网才是真正的信息化,在库存管理的问题上,因为有了目前性价比高的云服务器,企业才能从内部信息化黑洞走到云端去,解决我们这个产业的不透明不协同,互联网作工具的优秀作用发挥无疑。 

    关于技术和连通。我们建立了商用车汽车配件知识库,与上游厂商、中间服务商、维修厂全部共享。商用车的车型技术资料尤为混乱,有的部分厂家的系统也还未整理清晰,我们靠20年的配件数据化信息化积累,通过厂家资料和专业人员对配件通用互换的理解,打造了商用车独有的车型配件体系。这些标准化工作,成为我们对外部开放、连接外部资源的桥梁之前我们并购第二大国联时,就发现各地对配件的沟通语言不同,闽南话和广东话不同,有了标准化的知识库,我们可以与各地方言连接,为走出华南六省、与更多地域的同行走向合作建造了基础。

   关于场景与融合的问题改善每个服务场景,提高协同效率。通过平台帮助维修厂提供一些场景化解决方案,例如快速拍照提问题、一搜找配件、配送跟踪、产品溯源追踪等,帮厂家提供可视化、可靠的渠道运营数据,大家可以随时随地沟通;这些服务模式的调整,会极大地改进了服务效率。

   关于金融与高度的问题。改造后的模式,在资金流上也有大的转变。首先我们提供多种便捷的支付方式,供B端和C端合作伙伴随时随地可完成支付,同时,我们充分借助互联网金融的资源,帮助供应链条提高资金效能。邀请了平安银行、铜根源金融机构,帮助维修厂建立信用化数据,与我们共同打造金融解决方案。

   这些探索和升级,都围绕成本优化、效率提升、价值深化来考虑,这是对旧商业模式的破除和大胆升级。

第三点:在正确的模式下,运营决定了我们的创新是否能行得通,或者说我们是否能持续活下去。

我认为运营需要从5个问题上做突破:

    一是由单一品类来向多品类能力的突破如果只能卖易耗品,不能满足修理厂痛点,与京东卖通用件无区别,你要和无数的渠道竞争,又不符合修理厂的本质需求。这点我们已经突破,建立了各大车厂和厂商的良好合作关系。

    二是由单一车型向多车型能力的突破如果只能做一小部分车型,不能满足修理厂最佳购物体验,难于持续经营。涉及企业内部的技术、人员服务能力、车型技术信息化能力。同样是投入与产出的平衡,直接影响市场服务力。

    三是仓储物流科学覆盖的突破。不懂汽配产品的仓储管理和物流,要从头摸索,需要花很多钱和时间去打磨,这是一项很重很花钱很要效率的事情。

    四是规范运营的突破没有规范运营的基因,要转型至少得3年,从不交税到要交税,这是个痛苦过程,考验企业的经营能力。这些都是运通四方一步一步走过来的路,我们下一步也会沿着这些能力做产业升级。

  五是平台化能力的突破。这是我们当前正在做的。我认为互联网真是个好东西,我做了10几年信息化,我认为互联网才是真正的信息化,企业内部的ERP.OA做的再好,始终都是内部信息化,不能与外部商业社会互联的信息化,都将企业至于信息黑洞中。当前我们选择走平台化之路,沿着互联网的资源一路向外突围,其实初衷不改。

 

 

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